Кто создает кратный рост в компании?

Кто такие люди Change и люди Run, в чем баги и сила каждой категории и, самое важное, – кого брать в команду, если вы задумали переходить на качественно новый уровень?
В 2014 году аналитики консалтинговой компании Gartner заявили, что для качественной Growth-трансформации в компании должны быть следующие процессы:
Концепция Run – Change – Disrupt является базовой для компаний, которые рассчитывают на кратный рост.
Если есть процессы, то для них необходимы определенные люди. Т. е. нужны исполнители, которые качественно поддерживают текущие RUN-процессы – раннеры (от англ. runner – «рабочее колесо»). Тогда как новые инициативы CHANGE- и DISRUPT-процессов задают чейнджеры (от англ. changer – человек, меняющий курс, исход чего-либо).

Есть люди, которые любят строить заводы, но не любят на них работать. А есть люди, которые не любят строить заводы с нуля, но хорошо на них работают. И это нормально. Попробуйте представить человека, который сначала построит завод и потом на нем еще 30 лет вдохновенно отработает.

Кто вы – чейнджер или раннер? Чтобы двигаться к намеченной цели – Growth-трансформации, давайте составим портреты каждой группы.
Чейнджер [changer]
Плюсы: Творческая личность. Готов вписываться в новые истории, любит эксперименты и быстрые результаты. Авантюрист по своей сути. Ему интересны невыполнимые задачи. Любит работать в состоянии неопределенности. Не любит доводить до идеала.

Минусы: Фонтанировать идеями, искать что-то, зажечь – о да! Но как только начинается регулярный процесс, масштабирование, тут же теряет мотивацию. Не доводит до конца то, что начинает. Может принимать неверные решения из-за отсутствия системности. Высокий риск ошибок, пренебрежение рисками.
Раннер [runner]


Плюсы: Ответственный исполнитель. Склонен к перфекционизму. Достаточно усидчив. Берется за долгосрочные задачи. Это системный человек, аналитик. Хорошо видит недочеты и провалы в логике. Готов к долгому достижению результата: делать что-то изо дня в день, чтобы через квартал, через год добиться результата.

Минусы: Ретроград с фокусом на текущие процессы. Как следствие, отсутствие свежего взгляда и даже потребности в нем – «и так все понятно». Такому человеку реально сложно меняться. Он монотонно, регулярно и хорошо делает то, что должен.
Кто про Change, а кто про Run в вашей команде?
Есть еще пара правил, которые важно учитывать при тестировании:


№ 1. Правило «80/20»
Как ни странно, но хороший чейнджер – тот, кто делает изменения регулярно. А регулярность – базовая фича раннеров. Хороший чейнджер – тот, кто делает регулярные процессы изменений, то есть такой человек – чейнджер на 80%, а на 20% он точно раннер. С другой стороны, кто хороший раннер? Тот, кто постоянно тюнит и докручивает процесс, который реализует изо дня в день. Да, это небольшие изменения, но они есть. Привет, 20% чейнджера!


№ 2. Правило «Инь и Янь»
Сильные раннеры вызывают искреннее восхищение и уважение у чейнджеров. Считая себя скучными, раннеры часто хотят быть похожими на чейнджеров. Получается, что каждый хочет быть немножко (или «множко») другим. Тут важно осознать, что ваша суть – это ваша сила, а не слабость, что без вас невозможно дальнейшее развитие компании. Чейнджер инициирует процесс, а раннер делает процесс регулярным.
Например, я больше чейнджер, а мой аналитик – раннер. После того как я представил концепцию в компании, она поделилась со мной: «Макс, ты не представляешь, мне так легко стало. Я с вами все время общалась и понимала, что я вообще другая. Оказывается, это нормально. Я просто раннер». Она увидела свою силу. И у нее выросла мотивация.
Когда сотрудники определяются, кто они, это очень способствует процессу Growth-трансформации в компании.

Самое время резюмировать ответ на главный вопрос: кто важнее – чейнджеры или раннеры?

Если у вас есть, кому придумать процесс, но некому его поддерживать – это большая проблема. Если в компании только раннеры – компания загнется. Важны и те, и другие.

Чейнджер и раннер передают друг другу эстафетные палочки и, находясь рядом, нивелируют свои минусы и дополняют друг друга.
Это и есть команда изменений.


Как правильно собрать команду изменений [Change-команду], которая будет достигать амбициозные цели и масштабировать успех? Приходите на OKR & Growth Analytics – будем вместе разбирать кейсы участников.
Зачем делить людей на чейнджеров и раннеров?

Вручите OKR раннеру, и вы его поставите в тупик. Поставьте чейнджеру KPI, и вы демотивируете его. Сохраните себе этот материал – пригодится ;)